Orçamento de IA: como controlar o gasto sem travar o uso

O orçamento de IA de uma empresa acompanha hoje o consumo de cada equipe, e a Apple tornou isso visível ao cortar o limite diário que os funcionários podem gastar com modelos de IA. Quando a cobrança é por uso, o gasto cresce junto com a adoção que a própria empresa incentiva. Controlá-lo pede regras sobre quem consome, quanto e para quê, ligadas à estratégia de cada iniciativa.

Por que a Apple pôs um teto no gasto de IA dos funcionários?

A Apple quer conter custos enquanto amplia o uso de IA na operação. Segundo a Bloomberg, em reportagem repercutida pela Reuters, a empresa reduziu o limite diário de gasto com IA de parte dos engenheiros de US$ 300 para US$ 200. Ela estuda baixar o teto de algumas equipes de engenharia para US$ 100, e grupos de fora da engenharia que já operam com US$ 100 por dia podem cair para US$ 25. Quem precisar de mais poderia pedir uma exceção à alta direção. A Apple não comentou.

O limite cobre os tokens, as unidades de texto que modelos como o ChatGPT, da OpenAI, o Claude, da Anthropic, e o Gemini, do Google, processam e cobram. O contexto é o custo de pesquisa e desenvolvimento: no último relatório anual, a Apple registrou US$ 45,8 bilhões nessa linha, 32% acima do ano anterior, e atribuiu o aumento sobretudo aos custos de infraestrutura, inclusive os investimentos em IA, e aos de pessoal.

O Goldman Sachs fez um movimento parecido. Segundo a mesma reportagem, o banco restringiu o acesso a algumas ferramentas de IA para programação depois de rever a produtividade e o risco delas. As duas empresas incentivaram o uso amplo da IA e agora conferem o que ele custa.

O gasto com IA cresce com o uso

A licença por usuário tem preço fixo, e o orçamento a prevê no começo do ano. O consumo de tokens e de interfaces de programação (APIs) varia com o que cada pessoa faz no dia, como o uso de nuvem, e um agente que executa tarefas longas consome muito mais tokens que uma conversa curta. Por isso o orçamento de IA tem hoje uma parte variável, que o processo anual de orçamento não acompanha.

O volume também sobe. Segundo o AI Radar 2026 do Boston Consulting Group (BCG), pesquisa com cerca de 2.400 executivos, 640 deles presidentes executivos, em 16 mercados, as empresas esperam dobrar o gasto com IA em 2026, de 0,8% para cerca de 1,7% da receita. Empresas de tecnologia e instituições financeiras planejam chegar a cerca de 2%. Mais de 90% dos entrevistados pretendem manter ou aumentar o investimento mesmo que ele não se pague no ano seguinte.

Parte das empresas ainda premia o consumo. Pesquisadores do BCG e da Universidade da Califórnia em Riverside relataram na Harvard Business Review que há empresas medindo e recompensando o consumo de tokens como sinal de desempenho. Com essa regra, quem mais gasta parece o mais produtivo, e o custo sobe sem que ninguém responda por ele.

Mais ferramentas não trazem mais valor

O gasto pode subir sem que o retorno acompanhe. Os pesquisadores do BCG Institute também mediram a adoção de IA em mais de 600 empresas abertas dos Estados Unidos por sinais externos: contratações, fornecedores de tecnologia e o que as empresas dizem em relatórios e teleconferências de resultados. Cerca de três quartos delas já passaram dos pilotos e não ganham prêmio algum por isso. A empresa média desse grupo usa cerca de 13 fornecedores de IA em nove funções, e a mediana do grupo teve retorno total ao acionista 1,4 ponto percentual abaixo do dos concorrentes do setor, por ano, nos últimos três anos. Os 6% que lideram tiveram, em média, retorno anual 9,3% maior que o dos concorrentes.

Os autores atribuem parte da distância ao excesso de ferramentas. A produtividade que o funcionário relata sobe com a segunda e a terceira ferramenta de IA e cai a partir daí, porque alternar entre elas e conferir o que produzem custa mais do que elas devolvem. O tempo poupado também se perde: na pesquisa AI at Work 2026 do BCG, com cerca de 12 mil pessoas, 66% dos funcionários da linha de frente que usam IA com frequência disseram receber pouca ou nenhuma orientação sobre o que fazer com o tempo que ganham.

Com 13 fornecedores, a empresa administra 13 contratos, cada um com renovação, revisão de segurança e integração próprias, e paga mais de uma vez por ferramentas que fazem a mesma coisa.

Teto por pessoa, por equipe ou por iniciativa

O teto diário por pessoa, como o da Apple, é simples de aplicar e torna o gasto previsível. Ele trata do mesmo jeito o engenheiro que corrige uma falha em produção e o que gera rascunhos que ninguém vai ler, e por isso precisa de uma saída para o uso que vale mais. Quando essa saída é a exceção pedida à alta direção, cada pedido vira uma decisão de executivo, e o uso que mais gera valor espera na fila.

O orçamento por equipe põe a decisão no gestor, que conhece o trabalho e pode deslocar a verba entre pessoas ao longo do mês. O orçamento por iniciativa liga o gasto a um projeto com objetivo e métrica, e é o mais fácil de defender diante do diretor financeiro, porque cada valor tem uma finalidade. As três formas convivem: o teto por pessoa contém o uso cotidiano, o da equipe dá flexibilidade e o da iniciativa financia o que tem objetivo próprio.

O que as três precisam é de uma alçada clara para a exceção. Uma regra que leve ao gestor da área o pedido até um valor, e à diretoria o que passar dele, mantém o controle sem parar o trabalho.

Cada estratégia pede uma regra de orçamento

Os mesmos pesquisadores identificam três caminhos que levam as empresas líderes ao retorno, e cada um tolera um tipo de controle. O primeiro é fazer o mesmo com menos: usar IA para tornar o trabalho mais rápido e barato, com ferramentas compradas prontas e processos redesenhados em torno delas. Nesse caminho, o teto rígido e a comparação com a economia obtida funcionam bem, porque o objetivo já é reduzir o custo.

O segundo é melhorar os produtos que a empresa já vende, e depende de muita gente com fluência em IA perto do cliente. Segundo os autores, 12% dos funcionários das líderes têm habilidades ligadas à IA, contra 1,7% na empresa média do grupo do meio. Esse caminho pede orçamento por equipe de produto, com espaço para experimentar, e um teto apertado por pessoa corta exatamente o uso que gera as ideias.

O terceiro é criar uma oferta nova, que não seria possível ou econômica sem IA, e em geral com ferramentas próprias. As líderes desse grupo veem a margem cair em relação aos concorrentes, ao menos por um tempo. Julgado como um projeto de eficiência, pelo prazo de retorno ou por uma meta de margem, um esforço assim seria encerrado antes de dar resultado. Os autores propõem tratá-lo como um investimento de risco, com estágios definidos de antemão que liberam a verba à medida que surgem evidências de que a capacidade existe e de que o cliente pagaria por ela.

O que medir para governar o gasto

Governar o orçamento de IA pede poucos indicadores, revisados com a mesma frequência da cobrança. O custo por área e por fornecedor mostra onde está o gasto. O custo por resultado, como o custo por chamado resolvido ou por entrega concluída, mostra se o gasto compra alguma coisa. O número de ferramentas por pessoa aponta a sobreposição, e a taxa de exceções aos tetos indica se o limite está apertado demais ou largo demais.

Esses indicadores completam a métrica de valor de cada projeto, que o artigo sobre o ROI da IA detalha, e a decisão sobre o orçamento precisa do custo e do valor lado a lado, com alguém que responda pelos dois: quando a TI cuida das ferramentas e outra equipe cuida dos projetos de IA, o gasto fica sem dono, um dos efeitos do conflito entre as equipes de TI e de IA.

Conclusão

O teto da Apple mostra que o gasto com IA chegou ao ponto em que precisa de regra. O controle começa por saber quanto cada área consome e com quais fornecedores, separa a parte fixa da variável, consolida as ferramentas que se sobrepõem, define tetos com alçada clara para a exceção e dá a cada iniciativa a regra de orçamento da estratégia dela. O painel mensal fecha o ciclo, ao lado da métrica de valor de cada projeto. O primeiro passo é o levantamento do gasto dos últimos três meses, que mostra quem consome mais e quais contratos se sobrepõem.

A Governança de IA da Takter começa por um diagnóstico de que IA a organização usa, com que risco, com que valor e com que maturidade de governança, com o inventário de toda a IA em uso, inclusive a de fornecedores. A partir dele, a Takter implanta um Sistema de Gestão de IA pela norma ISO/IEC 42001, com dono para cada sistema, alçadas de aprovação e objetivos com indicadores acompanhados em painel.

Fontes

Prathik Jayaprakash, Apple cuts employee AI budgets in cost-control push, Bloomberg News reports, Reuters, novembro de 2026.
Apple, Form 10-K, ano fiscal de 2026, novembro de 2026.
Boston Consulting Group, As AI Investments Surge, CEOs Take the Lead, janeiro de 2026.
Julie Bedard e outros, When Using AI Leads to "Brain Fry", Harvard Business Review, março de 2026.
Boston Consulting Group, AI at Work: Strategy Matters More Than Tools, junho de 2026.
Adam Job, Ulrich Pidun, Matthew Kropp, Tania Wang e Matthew Molloy, 3 Paths to Delivering Shareholder Returns with AI, Harvard Business Review, outubro de 2026.